Страница 1 из 1

Этапы внедрения оценки полезности сотрудника (ITVE)

СообщениеДобавлено: 24 фев 2015, 12:58
harsky
Константин ХАРСКИЙ


ITVE - Index Total Value of Employee или Индекс Суммарной Полезности Сотрудника.

Прежде чем начинать большие преобразования, касающиеся мотивации и вознаграждения персонала, необходимо убедиться, что оценка полезности сотрудника концептуально не противоречит корпоративной культуре вашей компании, а в случае противоречий – убедиться в том, вы готовы изменить корпоративную культуру.

Концептуальные основы ITVE

Представленный ниже текст статьи будет иметь для вас смысл и пользу, если вы верите, так же, как и мы, в три предпосылки:

– Пользу сотрудника можно оценить (если подойти к этому делу с умом).

– Сотрудник работает на компанию и потому сотрудник должен быть полезен компании, а не непосредственному руководителю или кому-то персонально. Полезность сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Позже мы поговорим о том, как это делать.

– Полезность – это не стаж работы, не прошлые заслуги, не должность, не количество акций, которыми владеет человек. Полезность сотрудника – это его способность достигать необходимых результатов, руководствуясь приоритетами, установленными компанией, заботясь об экономном использовании ресурсов компании. То есть полезность невозможна без двух равнозначных условий. Во-первых, сотрудник должен достигать результаты, ради которых он был принят на работу. Во-вторых, достигая результаты, сотрудник должен заботиться о выборе самых рациональных, экономичных, ресурсосберегающих способов достижения результата.

– Большинство профессий не может оцениваться по достижению результата, и должно оцениваться по точному следованию предписанному стандарту деятельности. Эта предпосылка, должно быть, настолько непривычна для большинства, что мы не ожидаем от вас немедленного согласия. Мы чуть позже обсудим ее и постараемся убедить вас в своей правоте.

Поговорим о деталях, если есть согласие на уровне предпосылок.

О том, что «полезность» можно и должно оценивать в баллах.

Технология ITVE предполагает, и это отражено в самом названии, что полезность – это сумма баллов по нескольким критериям оценки. Критерии оценки выбираются таким образом, чтобы учесть и должность оцениваемого сотрудника, и стоящие перед ним задачи, и корпоративную культуру компании.

Давайте разберем на примере.

Вот взять хотя бы продавца. Предположим, мы хотим оценивать полезность продавца в баллах и вознаграждать соответственно набранному итогу (сумме). Кто более полезен для компании – тот получает лучшее вознаграждение. Пока вроде все понятно. Но возникает первый вопрос: «Из каких слагаемых будет получаться Суммарная полезность, ведь продавцу, чтобы приносить пользу, достаточно просто продавать?»

Верно?

А вот и нет!

Продавец, который думает исключительно о продажах, скорее распугает покупателей, чем сделает их лояльными. Значит, хочешь не хочешь, а одним критерием результативности не обойтись, надо вводить второй критерий, назовем его – «клиентоориентированность».

Так, значит, наш продавец должен быть и результативным, и клиентоориентированным. Этого достаточно, чтобы быть полезным?

Нет.

Есть одно универсальное качество, которое, как мы думаем, должно присутствовать у каждого сотрудника – это лояльность. Лояльный сотрудник заботится о пользе для компании осознано и постоянно. Нелояльный – только если его контролируют. Лояльный сотрудник не станет использовать ресурсы компании в целях личного обогащения, нелояльный… По результатам проведенного нами анонимного опроса, более половины сотрудников, признавших себя нелояльными, признались, что воровали или продолжают воровать в своих компаниях.

Итак, продавец, чтобы быть полезным, должен быть результативным, клиентоориентированным и лояльным. Для начала неплохо, хотя поработать еще есть над чем. Сейчас перечень критериев оценки соотносится с профессией. Отметьте: при оценке полезности других профессий, возможно, будут выбраны другие критерии.

Теперь надо соотнести критерии с текущими задачами и корпоративной культурой. Делается это так, помня о том, что критерий оценивается в баллах от 1 до 9. Определяем круг задач и выполнение самых простых задач относим к баллам от 1 до 3, задачи средней сложности от 4 до 6, задачи повышенной сложности от 6 до 9 баллов. Это, как вы понимаете, схема, а не догма. Вернемся к примеру с продавцом. Какие задачи продавца отнести к баллам от 1 до 3? В зависимости от стоящих задач и корпоративной культуры это могут быть:

– ведение базы данных,

– наведение порядка в торговом помещении,

– продажа товаров стоимостью до 500 рублей (средний чек).

Так же критерии надо соотнести с корпоративной культурой. Если вы считаете, что отличный продавец должен улыбаться покупателям, приравняйте улыбку 7 баллам по клиентоориентированности. Хорошее решение? Да, если только вы не хотите, чтобы улыбались все продавцы и всегда. Поэтому, если вы хотите этого, то улыбку надо соотнести с 1 баллом по клиентоориентированности.

Давайте в этом месте статьи поговорим о четвертой предпосылке. О том, как понять, что должно оплачиваться: достижение результата или точное следование предписанному процессу.

Оплата по результату возможна исключительно тогда, когда сотрудник волен решать поставленные задачи любым способом, который он посчитает эффективным. Кто же этот сотрудник? Очевидно, в эту немногочисленную группу попадает предприниматель, ведущий собственный бизнес на свой страх и риск. Топ-менеджер, которому предоставлена свобода выбора путей решения поставленных собственником задач. Кто же еще? Да вроде бы всех перечислил, никого не забыл.

Продавец. Как его работу можно оплачивать по результату, если на результат влияет: местоположение магазина (не он выбирал это месторасположение), ассортимент (не он определял ассортимент), цены (не он определял цены), уровень сервиса (о! это от продавца зависит) и другие факторы. Мысль вы поняли.

Руководитель магазина, напринимав кучу решений, сваливает ответственность за результат на продавца, и это справедливо? Нет. Это одна из двух[1] причин, по которой оплата по результату редко действительно мотивирует. Продавец видит, как мало от него зависит, видит, что многие факторы, определяющие результат, находятся вне его влияния, он видит, что он крайний, и это, конечно, его демотивирует.

Правильное решение таково. Руководитель, действительно определяющий слагаемые результата:

– определяет поведение, которое должно быть на каждом уровне управляемой им структуры для достижения успеха. Это еще называется так: определяет стандарты деятельности подчиненных, они же правила, порядок выполнения задач и т.д.

– принимает на себя ответственность за эффективность принятого стандарта деятельности.

– обучает подчиненных правильной реализации стандартов работы.

– увязывает выполнение стандартов работы и вознаграждение.

– создает петлю обратной связи, задача которой контролировать соблюдение стандартов работы и осуществлять коррекцию, если они не соблюдаются или недостаточно эффективны.

Подавляющее большинство профессий не могут оцениваться и вознаграждаться по результату. Вот космонавт, давайте вознаграждать его по результату! Конечно, от его усилий зависит миссия, но вознаграждаться все-таки должна его способность выполнять стандарты полета. Ну, не он выбирал топливо! Не он выбирал время и способ запуска ракеты! Не он выбирал поставщика болта, соединяющего блок «А» с блоком «Б». Космонавту предписано регламентами делать то и делать это. Вот и давайте его оценивать по способности соблюдать регламенты. Это совсем не мало, ведь выполняя регламенты, полезный космонавт будет руководствоваться переданными ему в процессе обучения приоритетами. Он будет заботиться об экономичности усилий! О безопасности! Будучи лояльным, космонавт не будет пользоваться ресурсами ракеты в личных целях…

Руководитель перекладывает ответственность на подчиненных, если, принимая решения, влияющие на результат, не определяет стандарты выполнения работы, предоставляя это на откуп подчиненным. А кто знает: его подчиненные лояльны? Если нет, то можно представить, насколько высокие стандарты они себе установят. Позиция руководителя такова: «Я предоставил вам возможности добиваться результатов и пообещал вознаграждать ваши успехи, так что действуйте, как знаете. За отсутствие результата потом головой ответите!»

Почему руководители настойчивы в том, что оплата «по результату» единственно верная и никакой другой нам не надо, а оплата по критериям оценки полная глупость и средневековье[2]?

Во-первых, когда ответственность за результат возложена на подчиненных, руководитель всегда может сказать, что они и виноваты. А возможность отвести от себя критику дорого стоит, и зачем нам лишаться этой возможности, переходя на оценку за процесс?

Во-вторых, чтобы оценивать подчиненных по выполнению стандартов, руководитель должен их (стандарты) выбрать (определить, разработать) и обучить им подчиненных.

В-третьих, руководитель чувствует, как теряет управление подчиненными, если оцениваться будет поведение. Сказал руководитель: «Всем, кто будет улыбаться покупателям – премия 100 рублей». То есть он установил стандарт поведения. Научил продавцов правильно улыбаться. Не улыбайтесь, большинство людей следует учить или переучивать: они неправильно улыбаются. Продавцы стали улыбаться. Но есть один продавец, который не нравится руководителю, и он хотел бы его наказать. Но… нет повода, продавец делает все, что от него требуется способом, которому его обучили. Что же делать руководителю, как вернуть контроль и снова поиграть в «я – начальник, ты – дурак»!?

Подавляющее большинство сотрудников и рады бы оцениваться по результатам, но в силу специфики их деятельности результат их деятельности не очевиден или находится вне их возможностей управления. А теперь посмотрите на доминирующую точку зрения: считается, что вознаграждение по результату прогрессивно и сильно мотивирует. А по мне, как руководитель начинает говорить, что хочет мотивировать подчиненных по результату (не предоставляя при этом им управления слагаемыми успешного результата), так я знаю, что передо мной тот, кто хочет уйти от ответственности, когда возникнут проблемы с эффективностью бизнеса.

Попытка вознаграждать за результат приводит к тому, что интернет наполнен вот такими запросами[3]:

«Столкнулась с проблемой при формировании показателей премирования для сотрудников службы снабжения. На предприятии снабжением занимается «дочка» – другое юр. лицо. Схема построена таким образом, что они получают агентское вознаграждение от основного предприятия за услуги. В настоящее время основным показателем премирования является прибыль этого юр. лица. А решение о премировании принимает руководитель основного предприятия. Но мне кажется, это совсем не правильно. Ведь при таком механизме премирования снабженцы не будут стремиться приобретать комплектующие по более низким ценам. Им это не выгодно – лучше дорого купить, получить большой процент агентского вознаграждения и еще премию за это!!! Может, кто-нибудь сталкивался с подобной ситуацией?»

При подобной постановке вопроса ответа не найти, а теперь подумайте, что, если оплачивать выполнение процесса. Что нам для этого надо?

1) Критерии правильной и полезной (с точки зрения компании) работы сотрудника службы снабжений. Одного критерия «дешевизна закупки» недостаточно, как вы понимаете. А какие включить еще? Извините, что отвечу вопросом на вопрос: «А какова корпоративная культура компании?»

2) Стандарты выполнения работы. Их, как вы уже знаете, должен определить руководитель. Он, конечно, может поручить написание кому угодно, но ответственность за то, по каким стандартам работают сотрудники, все равно нести ему лично.

3) Сотрудники должны быть обучены работать по стандартам. Обучить должен руководитель.

4) Руководитель должен увязать выполнение стандартов и вознаграждение.

Теперь поговорим о второй предпосылке, о том, что польза сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Где она, эта общекорпоративная точка зрения? Это точка зрения главного босса? Владельца?

А вот и нет.

Общекорпоративная точка зрения, она же корпоративная культура точнее всего проявляется в корпоративных приоритетах. Что важно для компании в целом? У вас нет такого понятия, как компания в целом? У вас нет представления, какие приоритеты важны для компании в целом? А зачем тогда вы читаете эту статью? Ведь это равносильно тому, что человек интересуется, чем кормить коня, до того, как решил, нужен ли ему конь!

Вы читаете статью для общего развития? Или из чувства солидарности или протеста?

Прежде чем вы сможете понять и оценить полезность сотрудника, вы должны понять приоритеты вашей компании. Понять, а не придумать красивые. Понять, а не позаимствовать у Форда. Понять, а не помечтать на тему «ах, хорошо было бы если бы… ».

Понять приоритеты компании легко: надо трезво посмотреть на то, чем компания руководствуется, выбирая из нескольких альтернатив одно решение. Ключевое слово – «трезво».

Когда вы поняли приоритеты компании в целом, необходимо каскадировать их, точно так же, как каскадируются большие задачи уровня предприятия в задания каждому сотруднику. До какого уровня каскадировать приоритеты компании?

Сначала в приоритеты департамента (отдела).

Потом, весьма вероятно, приоритеты отдела будут каскадированы в приоритеты групп и/или должностей

Давайте снова разберем это на примере.

Производственно-торговая компания, которая производит и продает стеклопакеты для жилых помещений. Руководитель решил понять приоритеты своей компании. Он начал с того, что записал задачи, стоящие перед компанией, начав с самой важной:

1) Удержание имеющейся доли рынка,

2) Снижение издержек,

3) Обновление транспортного парка,

4) Проведение корпоративного Нового года.

Представление о стоящих перед компанией задачах не дает представления о ее приоритетах. Вообще!

Задачи – это ответ на вопрос: «Что вы собираете делать в ближайшем будущем? На чем вы концентрируете свое внимание?»

Задачи – это ответ на вопрос «Что».

А приоритеты – это ответ на вопрос «Как», «как вы будет выполнять ваши задачи?»

Вариантов выполнения множество, но корпоративная культура делает часть из них неприемлемыми, а часть – одобряемыми.

Руководитель компании подумал еще и осознал приоритеты компании в целом и записал их следующим образом:

1) Осторожно

– никаких резких движений, главное не испортить то, что хоть как-то работает и приносит доход. Это главный приоритет.

2) Ответственно

– эта ценность означает, что компания просчитывает отдаленные последствия своих решений, понимает свою ответственность и не хочет рисковать репутацией.

3) Согласованно

– этот приоритет означает, что мы хотим, чтобы весь персонал знал, почему было принято то или иное решение. Мы хотим работать в среде единомышленников. Это очень важно для нас

Для примера трех приоритетов достаточно.

Давайте их каскадируем на уровень отдела продаж. Что важно для продавцов? Не зная корпоративной культуры, мы можем строить гипотезы. Вполне правдоподобной мне представляется гипотеза о том, что в отделе продаж, если он хочет быть полезным для компании и работать на ее приоритеты, могут быть следующие приоритеты:

1) Как мы работаем с клиентами? Клиентоориентированно, с заботой об интересах покупателей.

2) Как мы принимаем заказы и соответствующие обязательства? Ответственно, много времени тратим, исследуя ожидания покупателя, чтобы ненароком не обмануть его.

3) Как мы распределяем вознаграждение? Согласовано. В частности, мы открыто обсуждаем вклад каждого и приходим к консенсусу.

И снова – для примера достаточно.

Какой продавец будет полезен для этой компании?

Какие критерии оценки можно выделить? У нас есть информация?

Вполне.

1) Клиентоориентированность (способность понимать клиента – способность вызывать и сохранять лояльность клиентов – способность получать клиентов по рекомендации).

2) Лояльность (дисциплинированность – ответственность – предусмотрительность)

3) Коллективизм (готовность подчиниться мнению большинства – работа на общий результат – лидерство ради общего блага).

Обычно создается таблица, подобная этой:

Таблица № 1


Обратите внимание, определенным[4] образом описывается каждый балл каждого критерия. Сотрудник знает, какое его поведение будет оценено, как - «Лояльность 7 баллов». Знают и другие сотрудники. Оценки прозрачны, и я могу сравнить свою лояльность и лояльность другого, и если обоснованно считаю, что я более лоялен, то это должны отражать и баллы, иначе или я не принял систему оценки полезности и меряю мир своим аршином, или тот, кто выставляет баллы, несправедлив. К чему приводит несправедливость, мы уже говорили, она ужасно демотивирует.

Можем ли мы, наблюдая поведение конкретного продавца, оценить, насколько он полезен, если у нас есть:

– представление о приоритетах компании,

– стандарты его деятельности,

– указанная таблица, объединяющая и позволяющая оценить выполнение сотрудником стандартов работы с точки зрения компании в целом?

Да и это, как выяснилось, совсем не сложно.

А теперь – главное.

Оценивать полезность сотрудника очень полезно.

Лояльный сотрудник, узнав, что он в данный момент полезен своей компании на 16 баллов из 27 возможных (см. таблицу №1), тут же, первым делом задаст самый правильный и желаемый вопрос[5]: «Что я должен сделать, чтобы стать более полезным для компании?»

И таблица оценки «Индекса суммарной полезности» дает простые, понятные и мотивирующие ответы:

– ты можешь стать более клиентоориентированным и вызывать лояльность у 25% процентов клиентов (а не у 15%, как сейчас), и тогда твоя клиентоориентированность станет 6 баллов.

– ты можешь стать еще более предусмотрительным и можешь предвосхищать проблемы не только свои, но и коллег, и тогда твоя лояльность станет 8 баллов.

– ты можешь работать на общий результат больше, чем сейчас, если возьмешь шефство над новичком, и тогда у тебя будет по критерию «Коллективизм» 5 баллов.

Над чем ты готов поработать сейчас, чтобы на 1 балл повысить свою полезность?

И в заключение необходимо отметить, что компании, использующие описанную систему мотивации, определяют три категории сотрудников. Упрощенно это выглядит так:

Категория А[6]

Ежемесячное материальное вознаграждение:

Зарплата: 120% оклада по должности

Премия: 30% при выполнении плана

Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:

Отпуск в Европе за счет компании

Служебный автомобиль

[… продолжение списка …]

Категория В

Ежемесячное материальное вознаграждение:

Зарплата: 100% оклада по должности

Премия: 10% при выполнении плана

Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:

Отпуск в Турции, 50% за счет компании

[… продолжение списка …]

Категория С

Ежемесячное материальное вознаграждение:

Зарплата: 100% оклада по должности

Премия: 0%

Нематериальное и дополнительное материальное вознаграждение:

[… отсутствует …]

В какой категории хотите оказаться вы?

Полезные сотрудники находятся в категории «В» и получают заслуженное и справедливое вознаграждение.

Очень полезные сотрудники находятся в категории «А» и получают бонусы за свою феноменальную полезность. Таких сотрудников не может быть более 10-15% от общего числа, или у вас очень низкие требования.

Бесполезные сотрудники находятся в категории «С», и компания не будет страдать, если они уволятся.

В какой категории хотите оказаться вы?

Я хочу оказаться в «А», и карта ITVE является моим проводником в эту категорию.

Считаете ли вы полезной оценку полезности сотрудников вашей компании?


[1] Первая причина демотивации при вознаграждении по результату - несправедливость. Если меня вознаграждают по результату, я должен контролировать все факторы, влияющие на результат и поддающиеся контролю. Вторая причина - вознаграждение по результату, в условиях внутренней конкуренции (например, между продавцами), мотивирует только людей с определенным складом психики. Остальных - жутко демотивирует. Предпринимателю, как правило, не дано изменять склад психики сотрудников.
[2] В Средневековье мастеру в голову не приходило платить подмастерью за результат. Оплачивался процесс, при этом способ выполнения тщательно контролировался и вольности не допускались.
[3] Взято наугад из открытого источника.
[4] Формат статьи не позволяет полностью раскрыть данный момент.
[5] Нелояльный сотрудник не заинтересован в том, чтобы быть более полезным компании, поэтому он задавать вопросы не станет.
[6] Определены условия, при которых сотрудник входит в эту категорию, например, все оценки 7 баллов и выше.